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董明珠:没有人才一切归零;没有道德人才归零!

发布日期:2022-08-04 04:52   来源:未知   阅读:

  格力电器董事长董明珠在很多场合都表达过自己的人才观。企业应该用实力吸引人才,用创新培养人才,用福利服务人才。董明珠领导下的格力电器做到了,成了家电行业人才培养的“黄埔军校”和“西点军校”。

  2012年5月25日,董明珠出任格力集团、格力电器董事长,格力正式进入“董明珠时代”,也就是那一年,格力电器迈过年销售额千亿大关,成为国内首家超过千亿的家电上市公司。当时在刚执一姐掌印的董明珠眼里,企业的人才观首先体现在“诚信共赢”两个方面,比如在金融危机的时候我们做出承诺不裁员,以及人性化管理帮助员工活得更好,抓细节管理。

  2015年,格力600多名技术人才被国内某知名家电企业不择手段挖走。据说当时,竞争对手高级领导专门驻扎在格力附近的酒店挖人。董明珠知道后非常生气,后来说道:有些企业主要目的不是“偷”人才,而是偷格力的技术,希望通过挖人“窃取”格力的核心技术或研发中的最新的项目。她认为,格力核心的创新文化,是其他企业偷不去的。

  2016年3月,董明珠做客新华网两会访谈直播间,与网友在线交流,她现场表示:讲到技术创新、讲到人才,就是高薪,说给高薪就能有人才。但我觉得人才首先要有精神,这是要具备的条件。企业管理需要用文化激发创新人才,给人才创造环境和提供好的条件。

  2016年四月董明珠接受《焦点访谈》时,谈到“建立健全人才流动机制,提高社会横向和纵向流动性,促进人才在不同性质单位和不同地域间的有序自由流动。”她的建议后来被写进“十三五”规划纲要。

  2017年12月9日,在主题为“相信未来---激活企业家精神”的中国企业领袖年会上,格力电器董事长董明珠的现场发言谈到自己的人才观:一个企业在发展的过程当中,一定要重视人才的培养。人才是第一的,没有人才一切归零。技术是天生的吗?技术要靠人才。人才哪里来?这就是企业家当前应该思考的问题,这是一种社会责任,能挖来人才并不能证明你有本事,能培养一批人才那才是线日的两会期间,董明珠接受采访时再次谈到自己的人才观:中国制造须贯穿品质意识,坚持自主培养人才。过去很多人认为人才就是技术人员,其实每一个人都能成为人才:就是在你的岗位,把你的岗位做到极致。并且她还建议:中国制造要实现从制造大国到制造强国的转变,要考虑这些要素比如走自主创新之路、专利的保护等,在人才的合理流动方面,希望政府可以出台一些政策,让创新型企业在培养人才的过程当中,利益得到保护。甚至应该列入到更高的法律层面,对侵权行为和恶意挖人的行为,进行更加严厉的制裁。

  以下全文整理自董明珠2017年的现场演讲,可以全面的了解董明珠的人才观。

  要想知道什么是人才,你先问自己是人才吗?如果你不是人才,你绝对招不来人才,因为你的思想没有认清什么叫人才。

  一个企业的人才,绝对不局限于技术领域。只有当企业的每一个岗位里面都有人才时,这个企业才真正算是拥有人才的企业。

  扫地的算不算人才?很多人可能觉得不是,但是在我的眼里,他是。所有人到格力参观完以后,都会说格力的管理很厉害,走了整个公司一百万平方的地方,没找到一个烟头,看不到一粒灰尘。

  以前我们招来了一个清华的博士后,当时全国这个专业毕业的博士后只有两个。这个人给我带来了什么?我们跟他说你懂技术,能不能从成本上给我们做研发。因为我们有材料的亏损,所以他来了之后我们就希望能有突破。

  结果他做了一款叫小蜜蜂的空调,这个空调在使用的时候不知道是开了还是关了。这是按照偷工减料的思维去做的。虽然给我们降低了大概40块钱的成本,但是我们觉得这40块钱的成本宁可不降。因为降本之后,没有做到货真价实。这种偷工减料给消费者带来了无限的苦恼。

  而且,我认为对人才的评判,不能以资格是否老来决定他能不能当领导。而是应该取决于这个人有没有挑战精神,有没有勤奋的精神,有没有奉献的精神。如果有,就给你机会,就给你平台。

  我现在用了一个82年出生的大学生,他进了格力以后,非常勤奋,敢于挑战。所以现在格力有一个很核心的部分就是他在掌管,而且他还不是一本大学毕业的。

  人才要忠诚自己的岗位,如果没有道德,他就不是人才。尽管你懂技术,但我认为,你依然不是人才。

  格力有一个技术人员,每天都有人请客吃饭。很多人到我们这里都说原来格力是这样的,一个普通的技术人员,竟然天天有人请吃饭,他的工作精力没有用到技术上。而我们的产品能不能用,是技术系统说了算。这样一来。我们的技术系统不是以产品标准来设定你符不符合要求的,而是给了我多少好处来设定。

  所以我当初坚决把他开掉。我对他说,你这样做,别人会怎么看我们格力,会说格力不注重人才,这样影响多坏?

  以前很企业自称我拥有多好外国人才,好像有外国人才这个企业就好,但是,我就是要打破这个观念,告诉你,应该是我们拥有多少自己的人才。格力没有一个外来高薪聘请的人才。

  企业家的一个最重要的责任,就是培养人才。我们每年招一两千个应届大学生,我们来培养他,有的培养了十年,这一两千个大学生优秀的、认同企业文化的人,他们就会留下。

  现在我们格力的人才队伍,平均年龄没有超过三十岁,但是有几千专利是我们发明的。虽然我们没有被评上专家级别的人,但是他们创造了所谓专家没有的技术,这就是我们的竞争力。而且我们还搭建了一个很好的人才培养平台,技术不断升级,一直是行业领导者。

  比如,格力的光伏空调,这个产品拥有世界上最领先的技术,但它的开发团队平均年龄只有28岁,这就是中国人才!

  当然,在培养人才的过程中,格力也遇到了很多很多没有办法克服的难题,比如“挖人”的问题。

  我认为,最重要的是倡导价值追求。我们要让每个员工明白,他们在工作上的奉献与企业、国家是连在一起的,过分追求名利和金钱的人离开反倒是件好事。

  而且,时代在进步,你今天拥有技术不代表明天也能引领,所以我们不断创新新技术。所以从这个角度讲,被挖走的人带的是旧技术,我们还不断创新,这个时代人才是大把的,关键要有好平台,没有好平台人才也可能不是人才。

  第一,挖来的人不会长久。一个人能被你挖来,就能被别人挖走,除非企业满足他的一切要求,而这在事实上是办不到的。

  第二,挖来的人很难融入企业。成熟的企业往往有自己的企业文化,自己的风格。中国空调厂家在技术上、业务上有很多相似之处,但要长期发展,就要有一大批熟悉企业、对企业有感情的员工。合格的员工不只是技术上合格,还要求思想感情的合格,这样的人靠挖是挖不来的。

  第三,挖来的人涣散队伍。自己培养的人才对企业有感情,员工也信服。有的企业好不容易挖来一个营销人才,“含在嘴里怕化了,放在手上怕飞了”,即使操作违规,炒机,虚报工程机数量也只能睁只眼闭只眼。这个人后来会殃及整个网络,甚至毁掉整个销售队伍。

  我们有一个规定,只要是从同行业企业出来的,无论你多能干,原则上不收留。而事实上,从格力走出去的人没有见到一个成功的。

  1995年,我们遇到了最大的困境——整个营销队伍集体离开。当时公司叫我回来当部长。我本来不情愿,一是得罪人,二是收入少。

  首先,格力的最高领导,他从广西带来的人自以为有后台,为所欲为。给其他人慢慢造成了一个氛围,觉得这些人不能得罪。

  其次,有人说一讲到格力电器,只有两个字——太黑。比如招聘,一个普通工人都要500块钱才能进来;还有搬运工,旺季时,谁给我一箱水就给谁先上货,最后发展到谁给钱就先给谁上货。

  那时,企业淡旺季特别明显,淡季时,员工就坐在办公室喝茶、聊天、吃零食,没有任何压力。我认为人的一生一定要有压力才活得有意义,在挑战之后获得的成功才有价值。所以,我做了两件事:

  把每个岗位的标准挂在墙上,员工上班的第一件事就是参照标准检讨你的行为。比如上班不准吃零食,刚开始大家觉得董姐只是说说而已。有一天他们正在吃的时候被我发现,一人罚款50元,带零食来的那个人罚100。那时后勤人员最高工资也就800块钱。但下班后,我私下给了他100元,不过我跟他声明,不是你罚的钱,是我给你的钱,因为你家里困难,不忍心再雪上加霜。

  这件事看起来很简单,但细节决定成败,我们对小事不重视,等到出大问题时再想解决就难上加难。

  我们总经理从广西带来一个人,开票的。所谓“县官不如现管”,没人敢得罪。但我查账发现了重大问题。一个经销商拿了500万的货,但1年以后才交钱,这意味着我们对他有特殊政策。所以我立了一个规矩,财务通知发货,你才能开单。

  我认为作为领导干部带来的人,应该比别人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一个经销商没给钱,他把货给发了,而另外一家有钱在帐上,没有发货。

  第二天老板就找我,说不应该降他工资。但我跟他讲,我要是权力够大,就开除他了。不是我跟你过不不去,是他和你过不去,我维护企业的利益,就是维护你的利益。

  你要不就免我职,我大不了还做销售。而作为老板,他会吗?他免了我,就是免了整个公司的信心。

  现在,我完全可以介绍亲戚到格力工作,或者用熟人来做上游配套,企业内部不会有人说我什么,但是这种行为会为企业的文化建设带来隐患,可能导致产品,乃至整个企业得不到社会的认可。

  从经济来说,我们企业没有受到任何伤害,因为卖给谁都是一个价,而且卖给他,经销商也赚钱,我的哥哥也能得钱,是三赢的局面。

  但是,我这样做了以后,所有我的下级,我的下属,我们的经销商,都会用另外一个思维来看:

  你当部长都可以做,我们也给我们关系好的经销商,大家合伙,大家都发财,可能会形成这样一个效应。

  第二,经销商会想:到格力只要找关系就行了,它就没有制度了,变成了一个关系学。

  第三,我要是这样做了以后,我怎么再去让我的员工遵守纪律。可能最终是所有的商家,无论是他用什么样的手段,拿到你的货,但是他从内心里面,他不认可你企业,他对你企业没有信心,我们最大的损失,是没有信心,没有诚信。

  所以当时把我哥哥拒绝了。我哥哥就很郁闷很生气,结果这个经销商,反过来还打电话问他,说这是你亲妹妹吗,我哥哥当时就写了一封绝交信:我没有你这个妹妹。

  我哥哥是真的不理解,十几年都不来往,因为他一封绝交信已经给我,是不来往。去年他生病的时候,我去看他,他后来讲了一句话,我觉得也是蛮感动的。

  他说我今天终于理解你了,你付出那么多,你当时能给我方便不给我方便,他说我也能够理解,如果我们都去拖你的后腿,可能格力电器没有今天。

  在我们格力,首先没有等级之差。每一个岗位都应该受人尊重,这样的企业才可以容纳人才。

  但格力电器从1997年开始就杜绝在公司里面说“农民工”。不能因为岗位不同,我们就歧视他们。

  现在我们给一线员工一人一房,结婚后可以给两房一厅,退休后房子归员工。我们要尽可能给员工带来安全感。但是我们要他们保证品质与质量,因为只有每天一道工序都把质量控制好,才能给消费者带来优质的产品。

  我们每个环节都不能出错,只要其中一个环节出错的话,整个链条就会不完整,就可能伤害我们的消费者。如果真正伤害了消费者的话,我们消费者就不会要你,最终受害的还是员工。

  所以要让每个员工都爱这个企业,只有每个人都爱企业、都愿意付出,这个企业才有竞争力。

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